Якщо в команді вже сформована культура довіри та поваги, можна переходити до побудови ефективної комунікації. Чи можна будувати комунікацію раніше або паралельно? Так, це можливо, але процес буде значно повільнішим і створюватиме додаткові ризики, оскільки будь-які зміни породжують напругу й тимчасово руйнують усталені зв’язки всередині компанії. Природа змін майже завжди передбачає принаймні часткове порушення наявної системи.
За наявності сильної корпоративної культури довіри та поваги система здатна утримуватися за рахунок «гравітаційних сил», які ця культура створює, доки зміни не буде повністю впроваджено й не сформується нова система. Без таких сил існує значний ризик втратити життєво важливі компоненти системи, які можуть виявитися несумісними з новою структурою, що в умовах турбулентності вкрай небажано.
Процес побудови ефективної комунікації ґрунтується на розумінні ключових відмінностей у стилях комунікації різних людей, прийнятті цих відмінностей, вмінні розпізнавати стиль співрозмовника за його проявами та свідомо коригувати власний поточний стиль під стиль партнера в розмові. Кожен із цих компонентів вимагає від людини внутрішньої роботи над собою, і це може бути досить складно — аж до повного відторгнення. Якщо людина почувається в корпоративному середовищі в безпеці й отримує достатньо прийняття й визнання не лише за функціональними результатами, вона пройде таку трансформацію відносно легко. В іншому випадку вона або почне шукати нову роботу, або сформує осередок опору змінам, що вже становитиме загрозу для вашої ініціативи.
Щоб ефективно працювати з відмінностями в стилях комунікації, їх насамперед потрібно дослідити й класифікувати. У нашій роботі ми використовуємо класифікацію, запропоновану д-ром Іцхаком Калідероном Адізесом багато років тому. Його теорія відносно проста для розуміння й застосування, і за кілька десятиліть її підтверджено великою кількістю успішних кейсів (сотні — за особистої участі майстра й тисячі — якщо враховувати роботу його учнів і послідовників). Якщо ви ще не знайомі з літерами PAEI, радимо принаймні побіжно ознайомитися з трьома його базовими працями: “The Ideal Executive”, “Managing Corporate Lifecycles: How Organizations Grow, Age and Die” та “Mastering Change – Introduction to Organizational Therapy”. Перша познайомить вас з основними принципами класифікації, друга — покаже, як ці принципи застосовуються в управлінні організаціями, а третя — допоможе використовувати їх у процесі впровадження змін. Якщо у вас обмежений час, можна зосередитися лише на третій книжці — у ній достатньо інформації для практичного застосування теорії.
Головний інсайт теорії Адізеса в контексті комунікації полягає в наявності природних відмінностей у сприйнятті й вираженні базових понять — таких як «згода», «час», «можливість» і «ризик», — а також у фокусі на різних аспектах діяльності: P(roducer) дивиться на те, що саме треба зробити; A(dministrator) — на те, як ми це робитимемо; E(nterpreneur) думає, чому й коли це слід робити, а I(ntegrator) передусім зважає на те, хто це робитиме. У результаті носіям цих стилів складно зрозуміти одне одного, але саме це взаєморозуміння є критично важливим для прийняття та реалізації якісних рішень, адже лише збалансований облік усіх чотирьох аспектів дає повну картину того, що відбувається й що має відбутися.
Як завжди, будь-які зміни потрібно починати із себе. Тому ми рекомендуємо почати з визначення власного стилю за допомогою PAEI-тесту, розміщеного на сайті Інституту Адізеса. Цей тест дасть вам об’єктивну картинку, отримати яку іншим способом складно, адже ми схильні не помічати або раціоналізувати власні слабкі сторони. Цього разу доведеться подивитися об’єктивній реальності прямо в очі. Є велика ймовірність, що результати вам не дуже сподобаються, тому що в кожного стилю є свої недоліки, але про них потрібно дізнатися й прийняти, щоб навчитися їх компенсувати.
Отже, тепер у вас є власний PAEI-профіль. Що далі? Прочитайте “The Ideal Executive” і застосуйте описані там методи корекції сприйняття та реакцій. Уже це покращить якість вашої комунікації з колегами, але це лише початок. Наступний крок — зробити те саме з кожним членом вашої команди. Почніть із тих, хто завжди готовий вас підтримати й є драйверами змін. Нехай вони також пройдуть тест і дізнаються свої профілі, а ви зможете вибудувати стратегію комунікації з кожним із них максимально ефективним чином.
Які проблеми можуть тут виникнути? Якщо ви формували команду самостійно, не враховуючи її цілісність і доповнюваність, швидше за все, виявиться, що вас оточують люди з дуже подібними до ваших профілями. Так стається тому, що нам комфортно з тими, кого ми розуміємо. А найкраще ми розуміємо (і вважаємо «правими») тих, хто бачить світ так само, як ми. Зазвичай усі інші просто не проходять базовий відбір за критерієм «свій–чужий». Наприклад, яскравому (E)нтрепренеру буде важко працювати з виразним (A)дміністратором, навіть якщо того додали в команду: останній здаватиметься надто повільним, обережним «вбивцею ідей».
Мати гомогенну команду може бути зручно, але це вкрай неефективно. Щоб доповнити її до оптимального складу, вам знадобляться сміливість, рішучість і готовність терпляче розв’язувати конфлікти, які неминуче виникатимуть між носіями різних стилів, і створювати середовище, де такі конфлікти не матимуть руйнівних наслідків. Можливо, для цього вам знадобиться допомога професіоналів. Не вагайтеся звертатися по неї, адже сила команди й ефективність її роботи визначатимуть майбутнє вашого бізнесу.
У часи турбулентності часто виникає сильна спокуса зробити протилежне — позбутися всіх «незгодних» і залишити лише тих, з ким не потрібно витрачати додатковий час на пошук спільних рішень. Певний час це справді може дати позитивний ефект: усі робитимуть те, що їм скажуть, а швидкість руху вашого «човна» зросте. Але завжди пам’ятайте про долю «Титаніка»: його капітан мав інформацію про небезпеку зіткнення з айсбергом від більш обережних членів екіпажу, однак структура команди дозволила йому проігнорувати всі попередження й обрати курс, який привів до відомої всьому світу катастрофи.
У наступних публікаціях ми розглянемо, що робити безпосередньо зі структурою — з чого вона складається й як збалансувати всі її компоненти так, щоб обрати найкращий курс і не опинитися в крижаній воді без надії на порятунок.
