Якщо в межах вашої команди вже сформована культура довіри та поваги, можна переходити до побудови ефективної комунікації. Чи можна будувати комунікацію раніше або паралельно? Так, це можливо, але процес буде значно повільнішим і створюватиме додаткові ризики, оскільки будь-які зміни породжують напругу й тимчасово порушують усталені зв’язки всередині компанії. Природа змін зазвичай передбачає принаймні частковий розрив наявної системи. За наявності сильної корпоративної культури довіри та поваги система може утримуватися завдяки «гравітаційним силам», які створює ця культура, доти, доки зміни повністю не буде впроваджено й не сформується нова система. Без таких сил існує значний ризик втрати життєво важливих компонентів системи, які можуть виявитися несумісними з новою структурою, що вкрай небажано в умовах турбулентності.
Процес побудови ефективної комунікації ґрунтується на розумінні ключових відмінностей у стилях комунікації різних людей, прийнятті цих відмінностей, умінні розпізнавати стиль комунікації за його характерними рисами та свідомо коригувати власний стиль під стиль співрозмовника. Кожен із цих елементів вимагає від людини внутрішньої роботи над собою, і це може бути досить складно — аж до повного відторгнення. Якщо людина почувається в корпоративному середовищі в безпеці й отримує достатньо прийняття та визнання не лише в межах своїх функціональних обов’язків, вона пройде таку трансформацію відносно легко. В іншому випадку вона або почне шукати нову роботу, або сформує осередок опору змінам, що вже становитиме загрозу для вашої ініціативи.
Щоб ефективно працювати з відмінностями в стилях комунікації, їх насамперед потрібно дослідити й класифікувати. У нашій роботі ми використовуємо класифікацію, запропоновану д-ром Іцхаком Калдероном Адізесом багато років тому. Його теорія відносно проста для розуміння й застосування, і за кілька десятиліть її підтверджено великою кількістю успішних кейсів (сотні — за особистої участі майстра, і тисячі — якщо враховувати роботу його учнів і послідовників). Якщо ви ще не знайомі з літерами PAEI, радимо принаймні побіжно ознайомитися з трьома його базовими працями: «The Ideal Executive», «Managing Corporate Lifecycles: How Organizations Grow, Age and Die» та «Mastering Change – Introduction to Organizational Therapy». Перша познайомить вас з основними принципами класифікації, друга — покаже, як ці принципи застосовуються в управлінні організаціями, а третя — допоможе використовувати їх у процесі впровадження змін. Якщо у вас обмежений час, можете зосередитися лише на третій книжці — у ній достатньо інформації для практичного застосування теорії.
Головний інсайт теорії Адізеса в контексті комунікації полягає в існуванні природних відмінностей у сприйнятті й вираженні базових понять — таких як «згода», «час», «можливість» і «ризик», — а також у фокусі на різних аспектах діяльності: P(roducer) дивиться на те, що саме потрібно зробити; A(dministrator) турбується про те, як ми будемо робити те, що запланували; E(nterpreneur) думає про те, чому й коли це слід робити; I(ntegrator) передусім зважає на те, хто це робитиме. У результаті носіям цих стилів складно зрозуміти одне одного, але таке розуміння є критично важливим для ухвалення й реалізації якісних рішень, адже лише збалансований облік усіх чотирьох аспектів дає повну картину того, що відбувається й що має статися.
Як завжди, будь-які зміни потрібно починати із себе. Тому ми рекомендуємо почати з визначення власного стилю за допомогою PAEI-тесту, розміщеного на сайті Інституту Адізеса. Цей тест дасть вам об’єктивну картину, яку важко отримати іншим способом, адже ми схильні не помічати або виправдовувати власні слабкі сторони. Цього разу вам доведеться зіткнутися з об’єктивною реальністю віч-на-віч. Є велика ймовірність, що отримані знання вам не надто сподобаються, адже в кожного стилю є свої недоліки, але про них потрібно дізнатися й прийняти, щоб навчитися їх компенсувати.
Отже, тепер у вас є ваш PAEI-профіль. Що далі? Прочитайте «The Ideal Executive» і застосуйте описані там методи корекції власного сприйняття й реакцій. Уже це покращить якість вашої комунікації з колегами, але це лише початок. Наступний крок — зробити те саме з кожним членом вашої команди. Почніть із тих, хто завжди готовий вас підтримати й є драйверами змін. Нехай і вони дізнаються свої профілі за допомогою тесту, а ви зможете вибудувати стратегію комунікації з кожним із них максимально ефективним чином.
Які проблеми можуть тут виникнути? Якщо ви формували команду самостійно, не замислюючись про її повноту й доповнюваність, швидше за все, виявиться, що вас оточують люди з дуже схожими на ваші профілями. Так відбувається тому, що нам комфортно з тими, кого ми розуміємо. А найкраще ми розуміємо (і вважаємо «правими») тих, хто бачить світ так само, як ми. Зазвичай усі інші просто не проходять базовий відбір за критерієм «свій – чужий». Наприклад, яскравому (E)нтрепренеру буде складно працювати з виразним (A)дміністратором, навіть якщо того додали в команду, — останній видаватиметься надто повільним, обережним «вбивцею радості».
Мати гомогенну команду може бути зручно, але це вкрай неефективно. Щоб доповнити її до оптимального складу, вам знадобляться сміливість, рішучість і готовність терпляче розв’язувати конфлікти, які неминуче виникатимуть між носіями різних стилів, та створювати середовище, у якому ці конфлікти не матимуть руйнівних наслідків. Можливо, для цього вам знадобиться допомога професіоналів. Не вагайтеся звертатися по неї, адже сила команди й ефективність її роботи визначатимуть майбутнє вашого бізнесу.
У часи турбулентності дуже сильним є спокуса зробити протилежне — позбутися всіх «інакодумців» і залишити лише тих, з ким не потрібно витрачати додатковий час на досягнення спільних рішень. Певний час це справді може дати позитивний ефект: усі робитимуть те, що їм скажуть, а швидкість руху вашого «човна» зросте. Але завжди пам’ятайте про долю «Титаніка»: його капітан мав інформацію про небезпеку зіткнення з айсбергом від обережніших членів екіпажу, але структура команди дозволила йому проігнорувати всі попередження й обрати курс дій, який призвів до відомої всьому світу катастрофи.
У наступних публікаціях ми розглянемо, що саме робити зі структурою — з чого вона складається й як збалансувати всі її компоненти так, щоб обрати найкращий курс і не опинитися в крижаній воді без надії на порятунок.
