У спілкуванні з потенційними клієнтами ми часто стикаємося з позицією, сформульованою в заголовку цього матеріалу. Це особливо актуально для великих компаній, що мають власні розгалужені HR-відділи. Їхня логіка проста: у нас є свої фахівці, яким ми добре платимо за виконання тих самих функцій, які ви пропонуєте нам продати. Однак при цьому не враховується «точка прикладання зусиль» – важливо, де саме виконуються ці функції: всередині компанії чи зовні. Від цього залежить, як саме вони реалізовуватимуться (який підхід застосують виконавці) і як результати їх виконання впливатимуть на компанію.
Ми хочемо відразу попередити, що цей матеріал може здатися дещо академічним і непростим для сприйняття, якщо ви не знайомі, навіть побіжно, з базовою теорією спіральної динаміки Дона Бека. Погляд на соціальну динаміку, який тут пропонується, спирається на працю «Висхідна спіраль» Марка Ройзіна, який має значний досвід застосування спіральної динаміки в побудові корпоративних структур для десятків великих російських компаній за останні 15 років і адаптував теорію Бека спеціально для бізнес-контексту. Ми рекомендуємо ознайомитися з цією роботою, якщо ви хочете, щоб термінологія, використана в матеріалі, була для вас повністю прозорою. У будь-якому разі ми будемо раді відповісти на запитання, які у вас виникнуть під час читання статті, тож не соромтеся ставити їх, щоб краще зрозуміти матеріал.
Світ корпоративних бульбашок
Спостерігаючи за різними командами та цілими компаніями впродовж тривалого часу, ми переконалися, що вони схожі на окремих людей, які мають подібні поведінкові шаблони та спотворення сприйняття. Так само, як окрема людина (її мозок) прагне запевнити себе у власній цілісності й послідовності всупереч усьому, людська спільнота намагається створити всередині себе уявний світ, у якому вона робить лише «правильні» речі та рухається в «правильному» напрямку.
Це явище особливо виражене в спільнотах із радикально критичним ставленням до помилок чи недотримання прийнятих ритуалів і традицій. Культури Належності (зі своїми непорушними традиціями), Влади (з культом єдиного «правильного» способу мислення), Правил (із фанатичним дотриманням встановлених норм) і Успіху (з неприйняттям чужих) рано чи пізно стикаються з реальністю, коли внутрішнє сприйняття спільноти перестає відповідати дійсності. Здається, ніби всі вважають, що все гаразд і відповідає культурі, але так відбувається не тому, що це справді так, а тому, що невідповідності майстерно приховуються тими, хто про них знає, щоб не стати носієм поганих новин і не зіткнутися з наслідками. І коли механізм приховування добре налагоджений, під його прикриттям розквітає альтернативна культура, яка може суттєво відрізнятися від декларованої.
Ми маємо багато історичних прикладів, коли щось подібне відбувалося з цілими країнами, що зрештою призводило до їхнього розпаду через крах домінуючої культурної парадигми та формування прихованих альтернативних культур. Наприклад, сумнозвісний Радянський Союз був демонтований спільними зусиллями дисидентської прозахідної культурної парадигми та корумпованої парадигми влади й криміналітету. На жаль, схожі процеси відбуваються в будь-якій людській спільноті із закритою, ізоляціоністською культурною парадигмою.
Підтримання форми корпоративної бульбашки
Як корпоративна бульбашка зберігає свою форму? Кожен тип корпоративної культури використовує власні методи й механізми самозахисту та самозбереження. У «жорстких» культурах це завдання покладається на службу внутрішньої безпеки. Їхня місія — виявляти центри альтернативного мислення й усувати їх. Такі культури не можуть терпіти навіть мінімальної присутності хоч трохи альтернативного погляду на реальність. Якщо ви не погоджуєтеся з корпоративною політикою з певних питань, не дотримуєтеся корпоративних стандартів або не захищаєте свою корпоративну «родину» всупереч будь-яким принципам, вас звільнять і, можливо, покарають. Альтернативна точка зору прирівнюється до зради «своїх»: «якщо ти думаєш, що ми можемо помилятися, одного дня ти станеш на бік нашого ворога».
У м’якших культурах «хірургічний» підхід замінюється на «терапевтичний». HR-відділи починають відповідати за цілісність культури, а тим, хто мислить інакше, дають час на «перевиховання». Ви можете бачити речі інакше, ніж це прийнято в спільноті, і навіть можете не брати участі в колективних культурних активностях — наприклад, у тімбілдингах — якщо показуєте результат і дотримуєтеся важливих корпоративних правил. Однак будьте готові до прискіпливого аналізу своїх результатів, а за першої ж нагоди вас спробують замінити на когось більш лояльного. Це особливо притаманно культурі Правил, але й культура Успіху зберігає рудименти такого підходу, попри те, що вона більш толерантна до порушення правил і стандартів заради результату.
Відкриті культури (починаючи з культури Можливостей) не потребують боротьби за власну цілісність через свою орієнтацію на постійний пошук і зміни. Насправді кількість альтернативних поглядів є для них мірою потенціалу успіху. Однак навіть їм потрібен моніторинг і діагностика стану спільноти, що їх утворює. Зазвичай такі культури дотримуються «холістичного» підходу, коли будь-які нові утворення й відхилення розглядаються як частина системи й результат її функціонування. Вони не потребують втручання самі по собі, натомість є індикаторами стану системи загалом та напрямку її руху.
Поза бульбашкою
Яку б систему ми не розглядали, в ній має існувати механізм саморефлексії — формування об’єктивного погляду на її поточну структуру, стан і процеси. Спроби запровадити такий механізм ізсередини системи дають тим гірший результат, чим жорсткішою є її культура, насамперед через фактори, описані в попередніх розділах. Однак вони не єдині, що впливають на якість результату: існує складна й неочевидна функціональна та людська взаємозалежність між тими, хто контролює, і тими, кого контролюють. Більше того, ці взаємини можуть коливатися від прямих особистих інтересів до повністю прихованих факторів, таких як позитивна кореляція показників якості роботи.
Додатковий рівень складності створює культурна неоднорідність усередині бульбашки. Жодна компанія на жодному етапі свого розвитку не виглядає як монокультура. Зазвичай у ній легко помітити елементи двох, трьох і навіть чотирьох типів культур одночасно, причому розподілені вони будуть нерівномірно: одні структурні елементи виглядатимуть більш «сучасними», інші — більш «архаїчними», залежно від умов, у яких вони існують. Залежно від стадії еволюції компанії одні типи культур домінуватимуть над іншими. Чим більшою стає компанія, тим «довшою» її культура буде на Спіралі. І лише неупереджений зовнішній погляд здатен побачити всю складну мозаїку розподілу ціннісних компонентів корпоративної культури та процесів взаємодії між ними.
До того ж, аби правильно осягнути це різноманіття, проаналізувати його та навчитися ним оперувати на користь функціонування й розвитку компанії, потрібен фахівець із «жовтою» ціннісною моделлю за класифікацією спіральної динаміки. Лише на цьому рівні людина здатна стати так званим «Майстром Спіралі» й сприймати її в усій складності процесів взаємодії й розвитку культур різних кольорів. Такі фахівці майже ніколи не з’являються всередині поширених корпоративних культур, оскільки їхня власна ціннісна модель не відповідає жодній із них. Для їхнього існування потрібне особливе середовище, яке найкраще створюється в консалтингових компаніях, чия мета — покращення здатності дивитися на будь-які структури ззовні.
Тож, якщо ви хочете отримати справді цінний результат, який підніме ваш бізнес на новий рівень, а не просто створить ілюзію, що «і так усе чудово», вам потрібен зовнішній консультант, який розуміється на впровадженні трансформаційних процесів у компаніях. Неможливо зрозуміти систему, перебуваючи всередині неї, — це відома наукова аксіома. Ба більше: у таких умовах неможливо цю систему змінити.
Висновки
З урахуванням усього сказаного ви маєте щонайменше три вагомі причини працювати із зовнішнім консультантом:
- Він бачить вашу корпоративну систему ззовніІ це його унікальна властивість, яку неможливо «перенести» всередину.
- Він не є зацікавленою стороноюЗовнішній консультант об’єктивно вкаже на недоліки системи й порекомендує зруйнувати те, що справді потребує руйнування, і побудувати те, що справді необхідно побудувати.
- Він володіє особливими здібностями й інструментамиЯких, найімовірніше, немає у ваших співробітників, оскільки вони живуть в іншому середовищі — специфічному для людей такого типу.
Ми переконані, що цей список є більш ніж переконливим, однак остаточні висновки вам належить зробити самостійно. Наше завдання в цьому матеріалі — лише представити наше бачення й аргументи.
