Нещодавно я знову повернувся до курсу Дона Бека з інтегральної спіральної динаміки. Я робив це вже кілька разів, але кожне повернення стає нагодою відкрити щось нове й цінне — як для особистих роздумів, так і для бізнесу. Цього разу це спонукало мене замислитися над описом поточної світової ситуації крізь призму спіральної динаміки. Різноманіття культурних парадигм вільно мандрує світом завдяки відкритим кордонам і спрощеним процедурам міжнародної міграції, формуючи унікальний динамічний візерунок, який Дон порівнює з клаптиковою ковдрою.
Різноманіття кольорів, які випадково стикаються між собою в процесі міграції, є викликом сучасного світу. Кожна комбінація двох або більше кольорів призводить до ціннісних конфліктів, які громади та уряди країн, де ці конфлікти виникають, змушені розв’язувати. Нерідко ті, хто відповідає за мир і гармонію громадян, не готові до цього або навіть не мають спроможності зрозуміти природу й силу процесів, що виникають на межах між кольорами. Саме тому у світі існують зони напруження та відкриті військові конфлікти — це місця зіткнення ціннісних парадигм.
Варто зазначити, що суспільна напруга є мінімальною там, де держава мирно й гармонійно інтегрує багатобарвні потоки мігрантів із різними кольорами локальних спільнот. Таке різноманіття робить країну сильнішою, адже вона переймає найкращі аспекти різних культур, які об’єднуються в синергійний сплав, що підсилює кожного учасника та створює нову потужну спільноту. Прикладом цього є Канада, де прийняття різних культур закладене в метакультурну парадигму суспільства й цілеспрямовано підтримується державою. Натомість у місцях, де інтеграції різних культурних парадигм не приділяється достатньо уваги та ресурсів, де різні етнічні групи формують географічно відокремлені житлові зони, ми спостерігаємо спалахи конфліктів або навіть війни.
У якийсь момент я помітив, що корпоративні спільноти, з якими ми працюємо, теж нагадують клаптикову ковдру. І справді, навіть якщо це не глобальна корпорація, де присутність представників різних культур давно є нормою, а невеликий європейський стартап, нам усе одно потрібні люди з різними ціннісними концепціями для виконання різних функцій. В оранжевій реальності відділу продажів люди суттєво відрізняються від мешканців зеленої «князівни» інженерів-розробників, і всі вони радикально відмінні від населення синьо-оранжевого королівства менеджерів та фіолетової бухгалтерської сфери.
Переваги клаптикових ковдр
Звісно, було б простіше створити моно-культурну команду, яка максимально відповідає цінностям засновника. Вона була б зрозумілою, передбачуваною та легко керованою для нього. Однак така команда навряд чи змогла б працювати ефективно й продуктивно, оскільки для значної частини її учасників їхні природні якості не відповідали б функціональним обов’язкам, які їм довелося б виконувати. Для збереження життєздатності бізнесу потрібні різноманітні процеси, що вимагають присутності людей з різними характеристиками.
Часто засновники бізнесу намагаються самостійно будувати команди, особливо на ранніх етапах розвитку компанії, коли коштів на залучення якісних зовнішніх рекрутерів може бракувати. Проте справа не лише у фінансах. Основною мотивацією такої стратегії є складність довіри до людей, які здаються засновнику «дивними». З нашого досвіду, більшість засновників мають доволі типовий ціннісно-поведінковий профіль: це «підприємці» (за класифікацією управлінських типів д-ра Адізеса) з домінуючим або яскраво вираженим «оранжевим» (орієнтованим на досягнення) кольором у коді спіральної динаміки. Відповідно, вони прагнуть наймати людей зі схожими характеристиками.
Однак люди з підприємницьким типом особистості зазвичай чудово генерують ідеї, але мають труднощі з управлінням завданнями через схильність уникати занурення в деталі. Крім того, їм складно контролювати виконання завдань, оскільки з часом пріоритетність конкретної задачі для них знижується, поступаючись місцем новим ідеям і завданням. Насправді їм потрібні люди, здатні ретельно фіксувати ідеї, планувати їх реалізацію та системно доводити виконання до кінця, а також знати тих, хто може це зробити. Знайти або розпізнати таких людей підприємцям складно, адже це вимагає спеціалізованих методик оцінки сумісності, якими вони або не володіють, або не вважають за потрібне користуватися.
У результаті ми бачимо компанію, де всі добре ладнають із засновником, утворюючи згуртовану й дружню команду. Водночас бізнес-процеси виконуються спорадично й лише за потреби, що відображає розслаблений характер цього дружнього натовпу. У такій ситуації нам доводиться докладати значних зусиль, щоб запровадити певний рівень різноманіття й створити структуру в команді, яка відповідала б бізнес-процесам, необхідним для існування та зростання компанії.
Найпоширенішою помилкою в hi-tech компаніях, з якими ми переважно працюємо, є те, що значні зусилля спрямовуються на створення повністю «зеленої» атмосфери, де коливання продуктивності приймаються максимально толерантно. Засновники hi-tech компаній часто є колишніми інженерами-розробниками, яким природно комфортно працювати в атмосфері творчості та свободи, необхідної для неї. Зазвичай команда, що починала розробку продукту, автоматично займає управлінські позиції в міру зростання компанії. Це не лише створює «зелений» шар на самому верху, а й поширює відповідний підхід на всю структуру компанії. Вчорашні інженери намагаються зберегти знайоме середовище під час масштабування, і в результаті творчі люди з цінностями свободи й незалежності опиняються на посадах, які вимагають дисципліни та системності. Як наслідок, компанія не отримує необхідних структурних елементів, які формують носії «синього» компонента, а також вектора розвитку й конкурентної енергії, що створюється «оранжевим» компонентом.
Якщо такій компанії вчасно не надати підтримку, на певному етапі розвитку вона приречена бути зруйнованою власною складністю. Звісно, було б жахливо, якби кожна людина мала лише один колір. Насправді всі ми маємо кілька наборів цінностей, які здатні активувати за відповідних умов. Тому майже завжди певна частина структури й мотивації підтримується тими, хто має відповідні властивості (якщо вони опинилися в правильних місцях у правильний час). Усе, що нам потрібно зробити, — проаналізувати наявну структуру й визначити, які слабкі місця потребують підсилення, як перерозподілити функції та відповідальність між наявними членами команди і які позиції необхідно закрити новими спеціалістами.
Проте це лише початок найцікавішої частини. Усі ці елементи потрібно зшити разом. Процес з’єднання цих фрагментів є найскладнішим етапом побудови організацій, які мають природну структуру для всіх процесів і здатність до саморозвитку. Ті з наших клієнтів, які інтуїтивно намагаються самостійно створити різноманітну структуру, часто стикаються з труднощами й невдачами саме на цьому етапі.
Ремесло клаптикової ковдри
Як зробити клаптикову ковдру красивою та міцною? Саме цього ми прагнемо, коли складаємо й зшиваємо її. Наше завдання ускладнюється тим, що наші ковдри не лише мають різні комбінації кольорів, а й є досить складними за формою, немов деталі пазла.
Перш за все, потрібно ретельно підібрати елементи один до одного — і за формою, і за візерунком, ніби ми складаємо складний пазл із дрібним малюнком і градієнтом кольорів. У такому пазлі майже неможливо точно визначити місце елемента за його малюнком, адже всі вони дуже схожі. Спочатку ми групуємо деталі за схожістю кольорів, а потім шукаємо ті, що найбільш подібні за формою і можуть щільно поєднатися.
Так само ми діємо, коли намагаємося створити клаптикову ковдру корпоративної структури. Наше завдання складніше, ніж складання пазла, адже спочатку немає загального візерунка. Його потрібно визначити й створити, і бажаний образ залежить від того, як засновник бізнесу бачить своє творіння, які продукти воно створює, як він визначає для себе успіх і якою мірою хоче бути залученим до внутрішніх процесів. Це визначає набір необхідних процесів та їхній зміст. Так з’являються контури майбутнього образу. Потім ми «розфарбовуємо» його відповідно до того, які властивості кожен процес вимагає від свого виконавця.
Наступне завдання — надати місце в цій картині наявним елементам, адже ми не хочемо втратити жодну людину з уже сформованої спільноти, якій комфортно працювати разом. Це не завжди можливо, але зазвичай ті, хто не вписується в картину, і самі не мають сильного зв’язку зі спільнотою. Так ми закриваємо частину пазла. Для решти картини потрібно знайти елементи, яких у нас немає. Для цього ми формулюємо вимоги до кандидатів, враховуючи багато параметрів (профілів) виробничого середовища, у якому працюватиме спеціаліст: засновники, безпосередні керівники, колеги, підлеглі, набір функціональних обов’язків — усе це впливає на поєднання ціннісних характеристик, необхідних людині, щоб почуватися щасливою на цьому місці.
Складається враження, що ми маємо справу не з простим двовимірним пазлом, а з надзвичайно складним п’ятимірним, який ми математично перетворюємо на двовимірне представлення для порівняння профілів кандидатів.
Після того як усі елементи ковдри знайдені та зібрані, система готова до роботи: правильно розміщені виконавці будуть внутрішньо мотивовані виконувати необхідні функції. Однак будь-яке напруження може розірвати нашу ковдру по швах, якщо елементи не зшиті належним чином. Саме тому процес зшивання починається відразу після складання елементів.
Що є ниткою в цій метафорі? Це комунікація. Добре налагоджена комунікація здатна гармонізувати різні стилі спілкування й способи сприйняття реальності так, щоб інформація циркулювала без затримок і викривлень.
Нитка за ниткою
Як побудувати правильну комунікацію? Тут знову з’являється д-р Адізес, адже у своїх працях він приділяє цьому питанню багато уваги.
Головне, що необхідно для природної й безперешкодної комунікації, — це довіра та повага. Їхня відсутність створює опір комунікації, навіть за наявності сильної мотивації. Якщо є довіра, немає потреби викривлювати інформацію або обмежувати її обсяг. Можна припустити, що «приймаюча сторона» не завдасть шкоди, навіть якщо почуте певним чином негативно характеризує «передавача» або когось іншого. У спільнотах із дефіцитом довіри інформація перестає вільно циркулювати, а якщо її намагаються передати примусово, вона штучно прикрашається, максимально скорочується й «очищається». У такому середовищі керівники зазвичай чують лише те, що хочуть почути, і абсолютно не усвідомлюють, що насправді відбувається в їхній команді. Повага означає свободу кожного мати й висловлювати свою думку без ризику бути осудженим, звинуваченим у некомпетентності чи знеціненим.
Довіра й повага можуть формуватися між окремими людьми, але це тривалий процес. Щоб одна людина почала довіряти іншій, потрібні багаторазові взаємні демонстрації спільних цінностей і передбачуваної поведінки. Подібне відбувається і з повагою: впевненість у компетентності є ключовою, щоб уникнути сумнівів. Такі стосунки зазвичай формуються після значної кількості взаємодій і тривалих спостережень. Водночас будь-який негативний досвід може зруйнувати те, що вже було збудовано.
Однак існує ефективніший шлях — зробити довіру та повагу невід’ємною частиною корпоративної культури, основними спільними цінностями. Кожна людина заслуговує на довіру, доки не доведе протилежне, і кожна людина гідна поваги незалежно від репутації — просто тому, що є членом спільноти. В середовищі, яке приймає таку культурну парадигму, проблеми з комунікацією виникають значно рідше.
Як створити таке середовище? Це не складно, але важко й потребує часу. Будь-яка культура формується наполегливістю та послідовністю, а культура, якої ми прагнемо, також стримуватиме природну схильність людей до конкурентної поведінки, що особливо властиво засновникам бізнесу. Саме вони мають першими почати впровадження цієї культури.
Почніть із того, щоб не «стріляти в посланця поганих новин». Насамперед середовище має бути безпечним. Якщо хтось намагається вказати на помилку, переконайтеся, що ви почули й визнали сам факт існування такої думки. Використовуйте це як відправну точку для саморефлексії. Можливо, помилки в самому рішенні не було, але ви точно помилилися в тому, як донесли його до аудиторії. Спробуйте це виправити. Ніколи не сперечайтеся й не намагайтеся одразу переконати опонента. Пообіцяйте обміркувати його думки та аргументи й повернутися з відповіддю якомога швидше. Поверніться до питання за день — з часом ваше бачення ситуації стане більш зваженим і комплексним.
Ніколи не засуджуйте й, що ще важливіше, не знецінюйте людину, якщо вважаєте, що вона помиляється. Особливо це спокусливо, коли вам бракує аргументів. Часто таке трапляється у відповідь на агресію. Стримуйте цей імпульс.
Навіть оцінка дій і рішень окремо від їхнього автора може сприйматися як оцінка самої людини. Дуже небагато людей здатні нейтрально сприймати критику своїх дій. Підсвідомо ми пов’язуємо власні здібності з результатами їх застосування. Найкращий підхід — створити умови, за яких люди самі аналізують свої результати й критично оцінюють власні дії.
Крім того, не дозволяйте ні собі, ні іншим публічно оцінювати третіх осіб і їхні дії. Ніколи не судіть публічно людей, яких немає поруч, і утримуйтеся від оцінок усього, що з ними пов’язано, включно з результатами їхньої роботи. Ті, хто присутні, відчуватимуть загрозу опинитися в подібній ситуації, і для самозахисту почнуть відтворювати ту саму модель поведінки: «якщо я не можу бути впевненим, що мене не атакують заочно, то краще почати знецінювати всіх навколо заздалегідь». Пам’ятайте, що колективне відчуття безпеки значно важливіше за миттєвий ефект різких дій, які можуть бути болючими для членів спільноти.
Вам може бути складно стримувати себе, особливо якщо у вас підприємницький тип мислення. Проте це критично важливо, адже загальна безпека досягається лише тоді, коли всі без винятку працюють над нею. Будь-яке відхилення від культури прийняття й поваги, якщо його виявлено й не виправлено, підриває відчуття безпеки всієї спільноти. Пам’ятайте, що «культура з’їдає стратегію на сніданок», і це має мотивувати вас дотримуватися обраного шляху.
Почніть із себе — і правильна модель поведінки поступово пошириться навколо. Для більш ефективного впровадження «безпечної» комунікації в спільноті створіть правила — кодекс поведінки. Так ви швидко донесете свою культурну парадигму до широкої аудиторії й надасте кожному члену спільноти можливість у будь-який момент вказати на відхилення від неї, посилаючись на правила.
Запровадьте протокол проведення зустрічей і обговорень, який дозволяє кожному висловлювати свою думку на рівних, незалежно від статусу. Вимагайте безумовного дотримання цього протоколу й дотримуйтеся його самі. Винятків бути не повинно: ті, хто може обходити правила, створені для забезпечення безпеки, стають загрозою й підривають усе, що ви намагаєтеся побудувати.
З часом ви відчуєте покращення та розширення інформаційних потоків — у всіх процесах активуються додаткові зворотні зв’язки, які дозволять вільно передавати інформацію про помилки й відхилення. Це забезпечить швидке й ефективне вдосконалення всієї системи.
Економічний ефект цього складно виміряти. Це схоже на спробу запустити старий, іржавий і зношений двигун: спочатку він ледве провертається, і вам доводиться вкладати додаткову енергію, щоб змусити його працювати. Але поступово, очищаючи й змащуючи всі компоненти, ви отримуєте систему, яка не лише працює плавно сама по собі, а й починає генерувати енергію.
Короткий посібник із ремесла клаптикових ковдр
Будуючи культуру, ви зшиваєте окремі елементи, перетворюючи їх на частини єдиної системи, здатної рухатися й створювати цінність відповідно до вашого бачення. Рухаючись збудованими каналами, інформаційні потоки з часом перетворюються на цінні продукти. Проте не забувайте, що самі по собі довіра й повага не гарантують ефективної роботи — вони лише усувають бар’єри в комунікації. Потрібне бажання передавати інформацію й здатність правильно її зрозуміти з іншого боку. Питання «Чому?» є дверима до розуміння мотивації, адже насамперед у нас має бути причина ініціювати комунікацію.
Впровадження культури довіри та поваги створює й очищає канали для інформаційних потоків. Однак, щоб виникла течія, потрібно створити ухил. Розуміння мети, до якої ви прагнете, «накачує» систему потенційною творчою енергією. Чим вища й потужніша мета вашого бізнесу, тим більше енергії кожен член команди вкладатиме в неї. Я бачив бізнеси, де власник змушений докладати надмірних зусиль, аби просто підтримувати роботу компанії, і ті, де власник отримує потужну енергетичну підтримку від усієї команди, експоненційно примножуючи кожне вкладене зусилля.
Фактично робота засновника після створення й запуску бізнесу зводиться до двох простих речей: створення ухилу (стратегічної мотивації) та підтримання чистоти каналів комунікації (культури довіри та поваги). Якщо є потужна й надихаюча для всіх мета, система, побудована для її досягнення, і канали між елементами цієї системи, вільні від забруднень, система продовжуватиме працювати й розвиватися автономно, без зайвого втручання. У більшості випадків таке втручання може навіть зашкодити її функціонуванню.
Слідкуйте за культурою команди, створюйте додаткові механізми її впровадження та захисту, організовуйте стратегічні сесії, щоб виводити людей за межі щоденної рутини й нагадувати їм про найважливіше — прокладайте шлях від головної мети через стратегію до щоденної мотивації, але ніколи не втручайтеся в операційну діяльність. Ви зібрали цю ковдру, зшили її й вдихнули в неї життя. Вона функціонує як маленький всесвіт, створений вами, і в ньому, як і в реальному всесвіті, виникають незліченні нові зв’язки. Про деякі з них ви можете навіть не знати, але можете легко зруйнувати їх необережним втручанням.
Зберігайте своє бачення чітким і високим — ви єдина людина, яка може дозволити собі робити це постійно. Ви зобов’язані це робити. Успіхів вам!
